Portafoglio progetti: un punto di attenzione

Molte organizzazioni decidono di introdurre soluzioni di Project Portfolio Management senza considerare il loro livello di maturità nel Project Management. 

La gestione del portafoglio progetti influisce ed è influenzata fortemente dalla strategia aziendale e dai criteri con cui viene implementata la programmazione operativa. In tal senso è opportuno far rientrare tali criteri in un più ampio modello di Enterprise Project Management.

In molte organizzazioni c’è la tentazione di “saltare” le attività di analisi e progettazione per privilegiare quelle di realizzazione, dimenticando che è più facile e meno costoso intervenire sui problemi nelle fasi iniziali (quando le risorse coinvolte sono poche ed i costi ancora limitati) piuttosto che affrontarli in fase di realizzazione (in cui le risorse coinvolte sono numerose e risultano elevati gli impatti e i costi delle modifiche).

In questa realtà spesso accade che:

  

• la maggior parte dei responsabili di progetto non applica standard di pianificazione e devono essere formati affinché questo avvenga;
• l’organizzazione non svolge attività di pianificazione strategica e di definizione di obiettivi rispetto ai quali misurare le prestazioni dei progetti;
• non vengono definite politiche interne di governance dei progetti.

In tutti questi casi è opportuno procedere ad una valutazione del Project Management Maturity Model dell’organizzazione prima di installare i tool di Project Portfolio Management. 

Inoltre è possibile rilevare come nelle organizzazioni che non attuano una gestione del portafoglio progetti si determinano le seguenti difficoltà di gestione:

• Assenza di legami tra strategia aziendale (o di area) e progetti in realizzazione
• Scarsa qualità del portafoglio dei progetti (non equilibrio tra diversi tipi di progetto, eccesso di progetti short term, opportunistici e non finalizzati alla crescita)
• Progetti troppo lunghi
• Incapacità di “uccidere” i progetti eliminandoli secondo criteri razionali
• Poca chiarezza sulle priorità di lancio e di esecuzione
• Scarso peso assegnato alle fasi iniziali di un progetto
• Impiego non ottimizzato delle risorse condivise su più progetti
• Overflow di informazioni di scarsa qualità
• Bassa frequenza e “granularità” del monitoraggio di un progetto
• Decisioni basate sul “potere” e non sulla condivisione

Un’ampia gamma di vantaggi è invece possibile per le organizzazioni che impiegano le logiche di gestione del portafoglio progetti:

• Risultati in termini di creazione di valore e di contributo al business
• Time to market più veloce
• Marginalizzazione dei progetti e prodotti che non soddisfano gli obiettivi di business
• Progetti correttamente schedulati
• Budget correttamente dimensionati
• Miglioramento dell’utilizzo delle risorse e riduzione dei “colli di bottiglia”
• Evidenziazione dei benefici finanziari di un progetto
• Evidenziazione dei risultati a fronte degli interventi
• Migliore apprendimento dall’esperienza
• Selezione dei progetti sulla base di criteri di creazione di valore
• Introduzione di misure correttive ove necessario
• Promozione delle prassi migliori
• Riduzione del turn-over da inefficienza organizzativa
• Riduzione dei costi legati alla mancanza di ottimizzazione

Come viene gestito il portafoglio progetti nella vostra azienda? Si fa uso di strumenti particolari?

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