I risultati della ricerca 2016-2017, presentati nella giornata Gestire e Misurare l'innovazione dello scorso 4 ottobre, hanno evidenziato che per le aziende questo è il momento della riflessione: tante informazioni, tanti modelli, tante idee e poco tempo a disposizione chiamano all’efficienza e alla sistematizzazione delle attività legate all’innovazione.

Per supportare le aziende nella riflessione, Strategie&Innovazione ha organizzato alcuni gruppi di lavoro itineranti per ragionare sull’intero processo d'innovazione. Il progetto prevede lo svolgimento di 5 incontri durante la stagione 2017-2018; ogni incontro approfondisce un pilastro del modello di innovazione.

Lo scorso 29 novembre si è svolto il primo incontro presso Saes Getters, società italiana costituita nel 1940. È capogruppo del gruppo industriale SAES, che produce componenti e sistemi realizzati con materiali avanzati brevettati dalla stessa società e utilizzati in applicazioni industriali e medicali.

Lo scorso 4 ottobre nel corso di "Gestire e misurare innovazione 2017" sono stati presentati i risultati della ricerca, svolta da Egon Zehnder, sul ruolo dell'Innovation Leader: la rilevazione, di tipo qualitativo, ha coinvolto circa 100 partecipanti di diverse aziende nei settori più variegati, in ambito sia consumer che business (beni di largo consumo, IT, telecomunicazioni, finanza ecc).

Quali sono le maggiori sfide per l'Innovation Leader?

Con questa considerazione di Roberto Vavassori, Consigliere di Kilometro Rosso e Direttore Business Development di Brembo, si è aperta la terza edizione di "Gestire e misurare l'innovazione 2017", l'evento dedicato all'innovazione organizzato da Strategie&Innovazione lo scorso 4 ottobre.

Nel nostro lavoro, così come nella vita personale, possiamo compiere errori, anche involontari e casuali: l’importante è saperli riconoscere, accettare e considerarli come leve per andare avanti e migliorare.

Lo scorso 11 ottobre a Cambridge si è tenuto l’annuale Roadmapping Open Forum promosso dall'Institute for Manufacturing (IfM) dell'Università di Cambridge. Strategie&Innovazione, che collabora con IfM dal 2008 sui temi dell’innovazione  e della strategia, era presente e parte attiva della discussione.

"Se non accetti l'errore fai fallire l'innovazione": con questa considerazione si è aperta la terza edizione di "Gestire e misurare l'innovazione", un appuntamento ormai irrinunciabile per coloro che si occupano di innovazione a 360 gradi nelle aziende.

Anche quest'anno i responsabili di Ricerca e Sviluppo e d'Innovazione di oltre 50 aziende si sono incontrati presso la sede del Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso di Bergamo per scambiarsi idee e discutere su strumenti, metodi e risorse per gestire e misurare il processo d'innovazione.  

Il tema principe dell'evento di quest'anno è stata la sostenibilità come strategia d'innovazione, con particolare enfasi sulle condizioni e sulle connessioni che le aziende devono mettere in atto affinché l'attenzione alla sostenibilità diventi il cardine intorno al quale sviluppare innovazione. Sono state sviluppate anche alcune tematiche sempre attuali quali la misurazione del processo d'innovazione e la versatilità dell'approccio di roadmapping. 

Il modello di Strategic & Technology Roadmapping (d'ora in poi, SRM) è un approccio pratico che visivamente mette in relazione le risorse interne dell’azienda (tecnologie, competenze, prodotti, assets, sistemi, organizzazione) con le esigenze esterne. Siamo stati i primi a portare in Italia questa metodologia  sviluppata da Institute for Manufacturing’s Centre for Technology Management dell’Università di Cambridge, con il quale ancora collaboriamo sia in ambito operativo che formativo. 

Negli ultimi anni alcune aziende italiane stanno applicando la metodologia del War Game nel loro settore.

Strategie&Innovazione ha portato questa metodologia in Italia circa dieci anni fa, applicandola a diversi settori e in molteplici situazioni, come il lancio di nuovi prodotti, l'entrata in un nuovo mercato, l'arrivo di nuovi concorrenti, il rinnovamento del brand e della campagna promozionale di prodotto.

Cos’è un War Game?

Anche se non fate parte della funzione delle Vendite  vi sarà sicuramente capitato, almeno una volta nella vita, di vendere un'idea, di promuovere l'attività di un gruppo o addirittura voi stessi. Pensate ai colloqui di lavoro, alle presentazione di un vostro progetto al top management o alle conference call con i vostri clienti.

L'azione "vendere" è sempre stata presentata nella sua accezione più negativa, ovvero "spingere qualcuno a comprare qualcosa che non vuole, di cui non ha bisogno o che non si può permettere".

Secondo una connotazione più propositiva, vendere significa "muovere qualcuno all'azione" e dovrebbe essere parte integrante della nostra vita professionale.

Come migliorare le proprie capacità di vendita? Cosa bisogna dire "prima"?

Si sente parlare molto di Design Thinking (d'ora in poi, DT), un modello di gestione aziendale innovativo in grado di trattare problemi complessi attraverso metodi e strumenti che s'ispirano a quelli adottati dai designer per lo sviluppo creativo.

A coniare il termine DT è stato il professore d’ingegneria della Stanford University, Rolf Faste, negli anni '80 ma la prima applicazione per scopi manageriali risale agli anni 2000, sempre in California da parte del professor David Kelley. Da diversi anni il DT è sbarcato anche in Europa, dapprima in Germania, Regno Unito e Olanda e più di recente anche in Francia, Spagna e Italia.

Applicare il DT significa utilizzare una mentalità diversa per la risoluzione dei problemi: il punto chiave è il cliente ed è proprio dai suoi bisogni che si deve partire per generare idee e valore da trasferire nel prodotto o servizio.

Più volte abbiamo avuto modo di sottolineare l'importanza della Competitive Intelligence (CI) come sistema in grado di supportare la strategia aziendale con informazioni utili e puntuali, seguendo il principio:

The Right Information in the Right Format to the Right Person at the Right Time

Il Modello dei 7 Criteri è la formalizzazione e la sistematizzazione di un processo mentale che tutti seguiamo quando dobbiamo valutare un’idea di business.

È un approccio pratico e concreto attraverso il quale è possibile:

• Capire quali parametri è utile tenere in considerazione nella valutazione di un’idea innovativa secondo i propri obiettivi strategici
• Misurare l'efficacia dell'idea innovativa
• Comparare le diverse idee innovative secondo il loro potenziale di sviluppo e successo

Nell’ambito del progetto dei Gruppi di Lavoro organizzati da Strategie&Innovazione al termine della giornata “Gestire e misurare l’innovazione” tenutasi lo scorso ottobre la scorsa settimana siamo stati ospiti di Saipem (una delle aziende che ha aderito al progetto).

Abbiamo visitato la Fabbrica dell’Innovazione, un nuovo “incubatore di idee”, presso la sede aziendale di San Donato Milanese (Mi),  nato con l’obiettivo di ripensare le modalità e i tempi attraverso i quali si ottiene l’innovazione, anche in un settore consolidato come l’oil&gas ma in profondo cambiamento.

La Fabbrica dell’Innovazione è costituita da una squadra cross-funzionale di giovani, con età media di 30 anni, provenienti da diversi ambiti di lavoro, tutti selezionati in base alla loro propensione all’innovazione, alla creatività e alla collaborazione.