Insieme all'Osservatorio sull'Innovazione, abbiamo creato ormai da diversi anni un gruppo di lavoro (d'ora in poi, GDL), itinerante e multidisciplinare, dedicato alla riflessione sulle fasi, gli strumenti e i metodi del processo d'innovazione.
Nel corso del 2018-2019 il GDL affronterà ognuno dei pilastri del modello proposto da Strategie&Innovazionesu cui si fonda il processo, così come discusso a Gestire e misurare l'innovazione 2018.
Anche se non fate parte della funzione delle Vendite vi sarà sicuramente capitato, almeno una volta nella vita, di vendere un'idea, di promuovere l'attività di un gruppo o addirittura voi stessi. Pensate ai colloqui di lavoro, alle presentazione di un vostro progetto al top management o alle conference call con i vostri clienti.
L'azione "vendere" è sempre stata presentata nella sua accezione più negativa, ovvero "spingere qualcuno a comprare qualcosa che non vuole, di cui non ha bisogno o che non si può permettere".
Secondo una connotazione più propositiva, vendere significa "muovere qualcuno all'azione" e dovrebbe essere parte integrante della nostra vita professionale.
Come migliorare le proprie capacità di vendita? Cosa bisogna dire "prima"?
Si è tenuto a metà settembre Misurare l'innovazione, il quinto e ultimo incontro per quest'anno del percorso "Gruppi di lavoro sull'Innovazione 2018", coordinato da Strategie&Innovazione. Prosegue il progetto volto ad approfondire i pilastri del modello d'innovazione, creato a seguito di Gestire e misurare l'innovazione 2017.
Nella vita quotidiana, così come nell'attività lavorativa, ci troviamo spesso davanti a un bivio e a decisioni da prendere. Alcune non sono rilevanti, altre invece sono critiche e cambiano radicalmente la nostra vita o il corso dell'azienda. La strategia infatti è composta da una serie di decisioni che plasmano il futuro dell’azienda
Quante decisioni importanti hai già dovuto prendere, con quali conseguenze?
Come sono state prese, quante sono state vincenti?
Molte organizzazioni decidono di introdurre soluzioni di Project Portfolio Management senza considerare il loro livello di maturità nel Project Management.
La gestione del portafoglio progetti influisce ed è influenzata fortemente dalla strategia aziendale e dai criteri con cui viene implementata la programmazione operativa. In tal senso è opportuno far rientrare tali criteri in un più ampio modello diEnterprise Project Management.
Recentemente mi sono imbattuta in un articolo che riprende la teoria dei cicli competitivi, attualizzandola in un contesto di economia digitale.
Il concetto dei cicli competitivi fa riferimento ad un moto circolare: il punto di partenza di ogni ciclo è lo status quo del settore, all’interno del quale le aziende si confrontano e si sfidano.
In questa condizione competitiva, le strategie e leve utilizzate sono pensate per un gioco di posizione, il cui scopo principale è spartirsi il mercato, riequilibrando di volta in volta, a seconda del successo della manovra, le quote tra i concorrenti.
Saper ricercare le informazioni corrette in tempi rapidi ma...su quali fonti?
Oggi c'è solo l'imbarazzo della scelta delle fonti d'informazioni, in termini di numerosità s'intende: a volte però si corre il rischio di non saper selezionare le fonti in base alla qualità, alla tempistica di aggiornamento e alle proprie necessità (di risorse e di budget).
L'articolo che segue ci guida fra le maggiori fonti di ricerca e ci aiuta a rispondere in modo più mirato alle esigenze informative che ci vengono sottoposte. In questa newsletter saranno trattate le fonti secondarie mentre il prossimo mese analizzeremo quelle primarie.
Segnaliamo un articolo pubblicato su LinkedIn da Craig Fleisher, nostro "collega" nell'ambito della MCI in ambito accademico e internazionale. Secondo l'autore, l'obiettivo di un'analista di Market & Competitive Intelligence è generare "insight", ovvero intuizioni e nuovi punti di vista sull’ambiente competitivo e di mercato. Impresa ardua nella vita di un'analista!
Alla maggior parte di voi sarà capitato di comunicare i risultati di un'analisi e di ricevere alcune di queste risposte dai vostri clienti:
"Non c'è niente di nuovo in ciò che dici"
Spesso si sente parlare dell'importanza di avere un sistema di Early Warning (d'ora in poi, EWS) efficace, in grado di aiutare le aziende a cogliere le opportunità del mercato e a reagire alle minacce in modo tempestivo.
L'obiettivo di un EWS è offrire una metodologia sistematica per individuare i cambiamenti del settore e l'impatto delle forze esterne: concorrenti attuali, potenziali entranti, fornitori, clienti, nuove tecnologie e più in generale l'ambiente sociale, politico ed economico.
Un report edito recentemente da PwC evidenzia un tema da sempre fondamentale per la Competitive Intelligence: il gap tra le informazioni che sono ritenute importanti e critiche per le decisioni aziendali e l'adeguatezza delle informazioni ricevute.
Secondo il 22esimo Annual Global CEO Survey, purtroppo questo divario non si è colmato nell'ultimo decennio, nonostante gli investimenti effettuati dalle aziende in tal senso.
Coloro che svolgono Competitive Intelligence, oltre ad occuparsi delle attività di ricerca e analisi delle informazioni, devono dar vita a un monitoraggio "in tempo reale" della concorrenza e dell'ambiente competitivo, con l'obiettivo di fornire raccomandazioni in grado d'indirizzare le strategie dell'azienda. Attenzione però a trovare il giusto bilancio tra quantità e tempestività delle informazioni: occorre individuare le aree più critiche da monitorare e le conseguenti informazioni da fornire in tempo reale, nell'ottica della "Cooperative Intelligence".
Alla fine di maggio si è tenuto il secondo incontro dei gruppi di lavoro creati al termine dell'evento “Gestire e misurare l’innovazione”, organizzato da Strategie & Innovazione l'anno scorso (prossima edizione 4 ottobre 2017).
Tenuto conto dell'interesse espresso dai partecipanti, erano stati formati al termine dell'evento tre gruppi di lavoro, composti da persone provenienti da diverse aziende non concorrenti, sui seguenti temi:
La Market & Competitive Intelligence (MCI) intesa come il processo di raccolta, organizzazione, analisi e diffusione delle informazioni relative ai concorrenti e al contesto di mercato a supporto delle decisioni aziendali, non può essere improvvisata: richiede la conoscenza di metodologie e strumenti di analisi competitiva e di mercato per fornire informazioni immediatamente fruibili in modo sistematico e tempestivo.
Si è da poco concluso a Cambridge lo STIM Meeting (Strategic Technology and Innovation Management Consortium) promosso dall' Institute for Manufacturing (IfM) dell'Università di Cambridge. Milena Motta, Senior Partner di Strategie&Innovazione, che collabora con IfM dal 2008 sui temi dell’innovazione e della strategia, era presente come guest speaker,in qualità di esperta di strategia e War Game.
Dal 30 giugno al 4 luglio si è tenuta in Italia R&D Management Conference 2018, organizzata da RADMA (Research And Development MAnagement), in collaborazione con il Politecnico di Milano.
L'evento, giunto alla sua 40esima edizione, ha promosso l'incontro e lo scambio d'idee tra il mondo accademico e quello delle imprese, riunendo professori ed esperti aziendali interessati alla ricerca, allo sviluppo, alla gestione della tecnologia e all’innovazione.
Esiste una strategia per tutte le stagioni? Forse no.
Saper adattare la strategia e le azioni alle diverse situazioni e ai cambiamenti dell’ecosistema di business è importante quanto avere l’abito giusto per le diverse occasioni.
Nella lettera annuale ai CEO, Larry Fink, Presidente e AD del colosso finanziario statunitense BlackRock, lancia un messaggio molto importante: ciò che distingue quelle aziende che possono davvero definirsi “grandi imprese” è un chiaro senso di “scopo”, il fare leva sui valori coerenti e condivisi, oltre al fatto di riconoscere l’importanza di prendere impegni nei confronti dei principali stakeholder.
L’etica e il senso della consapevolezza, in economia come in altre discipline, devono guidare lo sviluppo a lungo termine di ogni impresa, accanto allo stimolo di “reinventarsi” e di evolversi in modo costante per rimanere al passo con le evoluzioni del mercato e della tecnologia e per non rischiare di essere soppiantati da nuovi concorrenti.
Per dirla in estrema sintesi, l’idea intorno alla quale ruota questo libro è che si fa business per un motivo: si gioca per vincere.
Lo scorso 21 febbraio si è tenuto Planning the Innovation Process, il secondo incontro del percorso "Gruppi di lavoro sull'Innovazione 2018", coordinato da Strategie&Innovazione. Il progetto, creato a seguito di Gestire e misurare l'innovazione 2017, prevede lo svolgimento di 5 incontri durante la stagione 2017-2018 per approfondire i pilastri del modello d'innovazione.
Dopo il primo incontro a novembre in Saes Getters, questa volta è stata La Cimbali di Binasco (MI) l'azienda ospitante della giornata, con l'obiettivo di ragionare su come poter pianificare l'innovazione e gestirla in modo efficace ed efficiente.
Più volte abbiamo avuto modo di sottolineare l'importanza della Competitive Intelligence (CI) come sistema in grado di supportare la strategia aziendale con informazioni utili e puntuali, seguendo il principio:
The Right Information in the Right Format to the Right Person at the Right Time