Qual è uno dei mantra degli imprenditori ultimamente? Crescere velocemente e con un costo contenuto.

Anche quest'anno abbiamo trattato a "Gestire e misurare l'innovazione" il lato umano dell'innovazione, insieme al collega Fabrizio D'Eredità di Egon Zehnder, cercando d'identificare insieme ai partecipanti quali sono gli elementi che favoriscono lo sviluppo di una cultura all'innovazione in azienda.

Innovare significa essere in grado di trovare una soluzione alternativa e nuova a un problema che già si avvale di soluzioni note ed applicate. Che si innovi per il mercato o per l’azienda, la prerogativa è non dare nulla per scontato ed essere pronti a rimettere tutto in discussione.

Se l’innovazione ha il compito di rompere gli schemi noti per proporre soluzioni nuove, il marketing ha la funzione di “leggere il futuro” e trasformare in valore economico il servizio/prodotto creato dall’azienda.

Potremmo dire che l’innovazione crea un vantaggio potenziale, mentre il marketing lo porta al mercato, monetizzando tale vantaggio.

Strategie & Innovazione crede nell'importanza della formazione per la crescita delle persone in azienda e condivide il pensiero del neo Presidente di Fondimpresa, il Fondo interprofessionale per la formazione continua, riportato su Il Sole 24 Ore: le imprese che crescono di più sono innovative e formano in modo sistematico il proprio personale, seguendo percorsi di crescita professionale e carriera. Questo vale ancora di più per le piccole e medie imprese che devono essere all'avanguardia per rimanere sul mercato.

A tale scopo, ricordiamo a chi fosse interessato che a partire dal mese di giugno sarà attivo il secondo bando di Fondimpresa per il 2017, che mette a disposizione 10 milioni di euro per la concessione di contributi a favore delle imprese aderenti di minori dimensioni.

Alcune aziende hanno già aderito in passato e con loro abbiamo svolto un percorso formativo ad hoc sui temi dell'innovazione e dell'analisi competitiva.

Per facilitare il processo d'innovazione e renderlo il più possibile efficiente, si è sviluppata in alcune multinazionali e nei settori tecnologici più avanzati, una nuova figura, l'Innovation Coach, un vero e proprio"allenatore" all'innovazione per singoli dipendenti, gruppi aziendali e team cross-funzionali. In Italia è una figura ancora poco riconosciuta che si sta gradualmente inserendo nelle aziende caratterizzate da un contesto di mercato più turbolento dal punto di vista dell'innovazione tecnologica.

Le aziende si trovano oggi ad operare in un contesto tecnologico vivace e in continuo cambiamento, dove l'innovazione di processo e di prodotto è fondamentale per acquisire nuovi clienti, mantenere quelli attuali e cogliere le nuove opportunità che il mercato presenta.

A volte non è chiaro a chi debbano essere affidate le redini del cambiamento per mantenere attivo e costante il processo d'innovazione, sia all'interno che all'esterno. Anche i manager aziendali, che sono al corrente delle decisioni e perfettamente in linea con il top management, non sempre riescono a essere i propulsori del processo innovativo perché troppo concentrati sulle gerarchie aziendali, sulle scadenze e sui risultati di breve termine. Quindi:

Chi può farsi motore del processo innovativo in modo efficace e collaborativo?

Chi è in grado di sviluppare idee in linea con le esigenze del mercato rispettando anche i tempi di sviluppo?

 attivà chiave per "agire" l'innovazione

Viviamo in un’epoca di profonde rivoluzioni tecnologiche in cui la gestione dell’innovazione costituisce un’area strategica di fondamentale importanza per le organizzazioni.

E' possibile restare in vantaggio in una partita che non ha fine?

Non possiamo scegliere le regole. Possiamo solo scegliere come giocare.

Nei giochi finiti i giocatori sono noti, le regole fisse e l'obiettivo chiaro: secondo la teoria di James P. Carse, si tratta di partite incui chi vince e chiperde è facilmente individuabile.

Nei giochi infiniti, invece, come il business, la politica o la vita, i giocatori vanno e vengono, le regole sono mutevoli.

Finchè si continua a giocare non ci sono vincitori e vinti - non esistono concetti come "vincere il business" - ma c'è solo chi vaavanti e chi rimaneindietro.

In questo contesto, le organizzazioni più resilienti dimostrano una capacità di prosperare nonostante si trovino in un universo incontinua evoluzione.

Di questi tempi, più che mai, il processo decisionale necessita di informazioni ben fondate per prepararci ai cambiamenti che il futuro ci prospetta.

L’evoluzione dei trend, l'emergere di segnali deboli o il possibile verificarsi di eventi inattesi e dirompenti sono elementi che devono essere presi in considerazione nella strategia, nell’analisi del rischio, nella pianificazione e nell’innovazione, per rendere questi processi il più possibile a prova di futuro.

Molte volte succede che le aziende ci chiedano di aiutarle per dimensionare il mercato d'interesse, soprattutto  quando si tratta di un mercato nuovo o scarsamente coperto da fonti d'informazione: arrivare a dati affidabili su cui poter costruire una strategia di business, in termini d'investimenti e di crescita potenziale, può essere più complicato e sfidante. E’ dunque necessario ragionare sulla base di assunzioni e ipotesi derivanti dai dati e dalle informazioni di mercato disponibili.

“L'età dell'eccellenza. Innovazione e creatività per costruire un mondo migliore”

“Stiamo entrando in un mondo in cui occorre innovare più che mai, perché non c’è alternativa: o lo si fa, con l’essere umano al centro di tutto, o qualcun altro lo farà al posto nostro. Stiamo entrando nell’età dell’eccellenza”

Una recente ricerca statunitense pubblicata su Harvard Business Review ha indicato come il rapporto fra il numero d'idee approvate dal management e il numero delle persone che partecipano alla generazione delle stesse (Ideation rate), possa essere considerato un elemento chiave di un processo innovativo di successo.

Non sempre chi si occupa di Competitive Intelligence (CI) riesce a guidare - o quantomeno a influenzare - il processo decisionale in azienda; a volte questa attività è un mero esercizio di raccolta di informazioni, utilizzato per confermare piani d'azione che sono stati già identificati o dare supporto a piani di breve termine, con poca valenza strategica.

I risultati di quelle aziende in cui l'analista di CI riesce ad affermare il proprio ruolo e a indirizzare le decisioni del top management sono però evidenti e misurabili, sia in termini di competitività che di profitto.

     Come Reckitt Benckiser agisce l'innovazione

martedì 23 giugno 2020 in collegamento live 

dalle 10:00 alle 12:30

Innovazione è una parola dinamica.

L'innovazione presuppone un'azione, sia che si parli di invenzione, di sviluppo o di ricerca.

L'innovazione non è certamente d'impulso: è informata, pianificata e soppesata (prevede sempre un piano "B") e obbliga necessariamente al "fare".

Mettere in atto un pensiero, un'idea, un'intuizione senza perdere tempo prezioso. Agire velocemente è la chiave.

Agire prima, sbagliare prima, rimediare ancora più velocemente. Esistono strumenti modelli e metodi che aiutano ad "agire" l'innovazione.

Ne parleremo nel prossimo incontro del Gruppo di Lavoro in collegamento live con il centro ricerche di Reckitt Benckiser a Mira (VE). 

L'incontro, infatti, avrà come titolo ACTIONING THE INNOVATION PROCESS.

Partendo dalla testimonianza dell' R&D di RB i partecipanti potranno condividere la propria esperienza sull'argomento.

Questo è il terzo di cinque incontri itineranti che aiutano i partecipanti ad interrogarsi su alcuni temi metodologici legati all'innovazione.

Vedi qui l'intero programma e scopri come partecipare.

Ti aspettiamo!

Quando si parla d'innovazione occorre concentrarsi sul valore che questa assume nella mente del cliente, andando oltre il concetto di utilità del prodotto o servizio.

"Innovation transforms the useful seeds of invention into solutions valued above every existing alternative – and widely adopted"

Di seguito un articolo che spiega la distinzione tra useful e valuable, promuovendo il concetto di valore: l'innovazione è considerata come il risultato di una moltiplicazione di diverse modalità di concepire il valore, non come mera addizione di un'idea e della sua esecuzione (per quanto perfetta).

L’Open Innovation(d'ora in poi, OI) è un modello d'innovazione secondo il quale le aziende, per creare più valore e competere meglio sul mercato, non possono basarsi soltanto su idee e risorse interne ma devono ricorrere anche a strumenti e competenze tecnologiche che arrivano dall’esterno, in particolare da startup, università, istituti di ricerca, fornitori, inventori e consulenti.

Si può considerare  quindi anche  un sistema per aumentare l'efficienza delle aziende, riducendo i costi e il time to market.

In  che modo occorre strutturare il processo di OI per cogliere i migliori risultati?

Recentemente, riflettendo sulla parola contesto riferita al processo d’innovazione, ho realizzato che, il più delle volte, il pensiero si focalizza automaticamente su come favorire le condizioni di entusiasmo e supporto che, all’interno dell’azienda, creano un substrato fertile perché l’innovazione si esprima al meglio.

Meno frequentemente, la parola contesto ci induce a riflettere sulle condizioni, esterne all’azienda, che accoglieranno i risultati degli sforzi d’innovazione, determinandone il successo – o l’insuccesso – sul mercato.

Il Contesto, interno o esterno che sia, è una delle quattro C dell’innovazione: Competenze, Collaborazione e Cultura.

Il contesto ci permette di inquadrare i macro fenomeni, che si traducono in leve di creatività, per progettare nuovi prodotti e tecnologie al passo con i cambiamenti, così come ci stimola a intravvedere le traiettorie d’innovazione possibili per l’azienda.

Innovare significa creare nuovi prodotti, nuovi processi, nuovi metodi ma anche distruggere le pratiche consolidate. Abbandonare il consueto, la routine. Magari mettere da parte anche la tradizione. Come afferma Alejandro Jodorowski (letterato, drammaturgo e regista cileno), la nostra eredità, il patrimonio di ricchezza e di sapere che abbiamo accumulato sono un tesoro, la base sulla quale costruiamo il nostro destino. Sono però anche un fardello, una trappola che ci impedisce di andare avanti e di evolverci. Se per l’individuo ciò si traduce nella difficoltà o impossibilità a realizzare aspirazioni, sogni, insomma la propria vera natura, per un’azienda questo può essere deleterio.

Le tecnologie avanzano sempre più velocemente e le competenze faticano a stare al passo.

Un articolo recentemente pubblicato su Il Sole 24 Ore suggerisce la necessità di una risposta nuova (e vigorosa) dal mondo della formazione e dell'aggiornamento professionale.

La parola digitalizzazione ricorre ormai da tempo nel contesto della trasformazione delle aziende.

Pur essendo evidenti delle buone prassi alle quali fare riferimento, ogni azienda che affronta questo cambiamento non può far altro che darne un’interpretazione personale.

Per l'appuntamento con Lapis&Notes questo mese vi suggeriamo: "Great by choice" un libro di Jim Collins e Morten Hansen.

Sebbene sia uscito nel 2011, si dimostra veramente attuale nel periodo di incertezza e caos che sta caratterizzando questo 2020.