Da 5 anni accompagniamo le aziende in un percorso itinerante e multidisciplinare, dedicato alla riflessione sulle fasi, gli strumenti e i metodi del processo d’innovazione. Ci piace definirlo un vero e proprio Gruppo di Lavoro. Il percorso affronterà nell’arco di 5 incontri ognuno dei pilastri del modello d’innovazione proposto da Strategie & Innovazione.

Gli incontri che si svolgeranno ognuno in una sede diversa, a seconda dell'azienda ospitante che in quell'occasione proporrà la visita ad alcuni spazi aziendali d'interesse per l'innovazione. La scorsa edizione i partecipanti hanno avuto l'occasione di visitare l'impianto di Ferrara di LyondellBasell, le sedi di Epta Refrigeration e Radici, i laboratori di Pelliconi e lo stabilimento produttivo di Mutti.

Strategie & Innovazione crede nell'importanza della formazione per la crescita delle persone in azienda e condivide il pensiero del neo Presidente di Fondimpresa, il Fondo interprofessionale per la formazione continua, riportato su Il Sole 24 Ore: le imprese che crescono di più sono innovative e formano in modo sistematico il proprio personale, seguendo percorsi di crescita professionale e carriera. Questo vale ancora di più per le piccole e medie imprese che devono essere all'avanguardia per rimanere sul mercato.

A tale scopo, ricordiamo a chi fosse interessato che a partire dal mese di giugno sarà attivo il secondo bando di Fondimpresa per il 2017, che mette a disposizione 10 milioni di euro per la concessione di contributi a favore delle imprese aderenti di minori dimensioni.

Alcune aziende hanno già aderito in passato e con loro abbiamo svolto un percorso formativo ad hoc sui temi dell'innovazione e dell'analisi competitiva.

Nell’ambito del progetto dei Gruppi di Lavoro organizzati da Strategie&Innovazione al termine della giornata “Gestire e misurare l’innovazione” tenutasi lo scorso ottobre la scorsa settimana siamo stati ospiti di Saipem (una delle aziende che ha aderito al progetto).

Abbiamo visitato la Fabbrica dell’Innovazione, un nuovo “incubatore di idee”, presso la sede aziendale di San Donato Milanese (Mi),  nato con l’obiettivo di ripensare le modalità e i tempi attraverso i quali si ottiene l’innovazione, anche in un settore consolidato come l’oil&gas ma in profondo cambiamento.

La Fabbrica dell’Innovazione è costituita da una squadra cross-funzionale di giovani, con età media di 30 anni, provenienti da diversi ambiti di lavoro, tutti selezionati in base alla loro propensione all’innovazione, alla creatività e alla collaborazione.

Dal 16 al 19 giugno si svolgerà a Firenze la conferenza annuale di ISPIM (International Society for Professional Innovation Management), associazione nella quale Strategie&Innovazione è parte attiva già da diversi anni.

Un evento di carattere internazionale dove professionisti dell’innovazione e ricercatori avranno l'occasione di discutere e confrontarsi sulle questioni più calde relative alla gestione dell’innovazione: sono attesi circa 550 professionisti dell’innovazione, con 50 Paesi rappresentati, oltre 250 presentazioni con approfondimenti sulla gestione dell’innovazione dell’industria e della ricerca, più di 25 workshop interattivi cui partecipare, oltre a eventi di socializzazione e networking. Tra i principali relatori, Alex Osterwalder, co-fondatore di Strategyzer, ideatore del Business Model Canvas e Luigi Dei, Rettore dell’Università di Firenze.

Anche Virna Motta di Strategie&Innovazione porterà il suo contributo sul tema dell'Open Innovation, con un caso pratico "The experience of an intermediary: Intercos case study", realizzato in collaborazione con la nota azienda produttrice di cosmetici a livello mondiale.

Cos’è il Digital?

Marco Fornaro risponde provocatoriamente a questa domanda in un’intervista registrata durante l’evento Innovare nella comunicazione: web e social media, organizzato da Sardegna Ricerche con la collaborazione di Strategie & Innovazione,di cui è stato relatore.

Per Fornaro infatti il Digital non esiste come disciplina a sé stante, ma è invece un’attitudine mentale, una modalità di linguaggio che più che un mezzo: ha infatti valore su tutti gli strumenti di comunicazione.

"Occorre credere nella centralità dell'innovazione per il successo delle nostre aziende" e "pensare fortemente all'impatto sociale dell'innovazione": con queste considerazioni il Presidente di Brembo Spa e di Kilometro Rosso, Ingegner Alberto Bombassei, ha aperto la quinta edizione del workshop "Gestire e misurare l'innovazione" presso l'Innovation District Kilometro Rosso.

Oltre cinquanta CEO e responsabili d'innovazione e di ricerca & sviluppo hanno messo a confronto esperienze, strumenti e metodi utili per migliorare il processo d'innovazione.

Epta Refrigeration, Intercos, Leonardo Elicotteri, Novavision, Pelliconie SIAhanno portato la loro testimonianza, arricchita dagli interventi dei partecipanti e da tavole rotonde interattive.

Alla quinta edizione di "Gestire e misurare l'innovazione 2019" abbiamo avuto la possibilità di assistere alle testimonianze di alcuni colleghi attivi nell'area dell'innovazione in diversi settori aziendali.

Parere condiviso tra i partecipanti è che al centro del processo d'innovazione vi sono le persone: sviluppare una cultura aziendale che porti a sentirsi parte del processo d'innovazione e che crei un contesto per potersi esprimere, ponendo attenzione alla formazione e al benessere degli individui, è fondamentale per lo sviluppo dell'innovazione in azienda. Alcuni strumenti e approcci, come il Roadmapping e Open Innovation, possono supportare la creazione e diffusione di una cultura condivisa, sia all'interno che all'esterno dell'azienda.

Non esiste una formula collaudata per il successo, in particolare quando si parla d'innovazione. Benché non esista un nesso comprovato tra l’uso di determinati modelli di gestione e misurazione dell’Innovazione e il successo in termini di performance aziendali, i nostri anni di esperienza di lavoro con le aziende suggeriscono che, se le aziende imparano ad assimilare e applicare i modelli suggeriti da letteratura e best practice declinandoli per il proprio contesto, esse miglioreranno la probabilità di riaccendere la scintilla dell’innovazione.

Di seguito un suggerimento per verificare il livello di propensione all’innovazione in azienda.

Da pochi mesi Visa ha aperto a Londra l'Innovation Center più esteso tra i centri d'innovazione della sua rete globale (oltre 1.000 metri quadrati), dove l'azienda opera a fianco di istituzioni finanziarie, esercenti e altri partner, per sviluppare soluzioni di pagamento di nuova generazione.

Per facilitare il processo d'innovazione e renderlo il più possibile efficiente, si è sviluppata in alcune multinazionali e nei settori tecnologici più avanzati, una nuova figura, l'Innovation Coach, un vero e proprio"allenatore" all'innovazione per singoli dipendenti, gruppi aziendali e team cross-funzionali. In Italia è una figura ancora poco riconosciuta che si sta gradualmente inserendo nelle aziende caratterizzate da un contesto di mercato più turbolento dal punto di vista dell'innovazione tecnologica.

Le aziende si trovano oggi ad operare in un contesto tecnologico vivace e in continuo cambiamento, dove l'innovazione di processo e di prodotto è fondamentale per acquisire nuovi clienti, mantenere quelli attuali e cogliere le nuove opportunità che il mercato presenta.

A volte non è chiaro a chi debbano essere affidate le redini del cambiamento per mantenere attivo e costante il processo d'innovazione, sia all'interno che all'esterno. Anche i manager aziendali, che sono al corrente delle decisioni e perfettamente in linea con il top management, non sempre riescono a essere i propulsori del processo innovativo perché troppo concentrati sulle gerarchie aziendali, sulle scadenze e sui risultati di breve termine. Quindi:

Chi può farsi motore del processo innovativo in modo efficace e collaborativo?

Chi è in grado di sviluppare idee in linea con le esigenze del mercato rispettando anche i tempi di sviluppo?

Si è da poco tenuto Innovation Portfolio Management, il terzo incontro del percorso "Gruppi di lavoro sull'Innovazione 2018", coordinato da Strategie&Innovazione. Prosegue il progetto volto ad approfondire i pilastri del modello d'innovazione, creato a seguito di Gestire e misurare l'innovazione 2017.

Questa volta è stata Barilla l'azienda ospitante della giornata, dopo Saes Getters e La Cimbali.

 attivà chiave per "agire" l'innovazione

Viviamo in un’epoca di profonde rivoluzioni tecnologiche in cui la gestione dell’innovazione costituisce un’area strategica di fondamentale importanza per le organizzazioni.

E' possibile restare in vantaggio in una partita che non ha fine?

Non possiamo scegliere le regole. Possiamo solo scegliere come giocare.

Nei giochi finiti i giocatori sono noti, le regole fisse e l'obiettivo chiaro: secondo la teoria di James P. Carse, si tratta di partite incui chi vince e chiperde è facilmente individuabile.

Nei giochi infiniti, invece, come il business, la politica o la vita, i giocatori vanno e vengono, le regole sono mutevoli.

Finchè si continua a giocare non ci sono vincitori e vinti - non esistono concetti come "vincere il business" - ma c'è solo chi vaavanti e chi rimaneindietro.

In questo contesto, le organizzazioni più resilienti dimostrano una capacità di prosperare nonostante si trovino in un universo incontinua evoluzione.

Definizione degli obiettivi.L’obiettivo dell’ IW può essere sia strategico che tattico. Il workshop può servire a individuare e condividere le possibili iniziative di innovazione di medio-lungo periodo, agevola la generazione di idee innovative e la pianificazione del loro sviluppo sinergico, oppure può essere utile per risolvere un problema contingente.

Una volta definito, l’obiettivo deve essere comunicato in modo chiaro a tutte le persone coinvolte. 

Preparazione. La preparazione di un IW è una fase molto delicata e abbastanza densa di attività. E’ bene cominciare qualche settimana prima perché tutti abbiano il tempo per prepararsi adeguatamente.

In questa fase avviene la raccolta e l’organizzazione delle informazioni pertinenti al tema obiettivo (interne ed esterne all'azienda). In particolare dobbiamo tenere presente: 

• Prospettiva di business (macrotrend e trend di settore, bisogni del mercato)
• Prospettiva di sviluppo prodotti e servizi
• Prospettiva tecnologica (tecnologie e risorse)

Le informazioni andranno articolate in un documento snello ma completo (Work Book) che costituirà, per le persone che parteciperanno alla sessione di workshop, una lettura preliminare. In questo modo tutti i partecipanti partiranno da una base di informazioni comune.

Il Work Book sarà distribuito durante un incontro introduttivo di presentazione e condivisione del progetto con i partecipanti, almeno una settimana prima del workshop (Kick Off).

Fasi del workshop.Dopo aver condiviso il piano di progetto e aver consegnato i materiali di preparazione, eccoci arrivati allo svolgimento vero e proprio della giornata (o giornate) di workshop.

• Fase creativa. Obiettivo di questa fase è generare il maggior numero possibile di idee nuove (non giudizi, né valutazioni) tenendo conto del contesto presentato nel Work Book. Per allineare e coinvolgere i partecipanti è utile ripercorrere i punti salienti del Work Book in apertura del workshop.
• Fase esplorativa.Obiettivo di questa fase è selezionare e valutare alcune idee tra le più plausibili e immaginarne un piano di sviluppo preliminare, evidenziando le opportunità, le criticità, le interconnessioni e le sinergie tra le idee.

Profilo dei partecipanti e reclutamento. Ingrediente fondamentale è il team di lavoro. La scelta delle persone da coinvolgere, infatti, è cruciale per determinare la buona riuscita di un IW. Ecco alcuni consigli per comporre un team efficiente. Innanzitutto il gruppo dovrà essere abbastanza bilanciato in termini di genere, anzianità anagrafica e aziendale. Dovranno essere rappresentate tutte (o quasi!) le funzioni aziendali: marketing, sviluppo prodotti, legale, funzioni a contatto col pubblico, finanza e controllo, comunicazione, IT, ecc. In generale, un gruppo tra le 15 e le 20 persone è facilmente gestibile e coinvolgibile e quindi sarà sicuramente produttivo!

Luoghi e spazi.Per la natura del lavoro da svolgere in un IW, è auspicabile che l'incontro avvenga fuori dall'ambiente usuale di lavoro, magari all'aperto o in un luogo particolarmente ispirante (un museo, un orto botanico, in riva al mare...). Sappiamo che non è sempre facile organizzarsi in tal senso. Ecco quindi alcuni requisiti minimi che il luogo dovrà avere. La luce naturale è sempre da preferire (finestre apribili aiuteranno l'ossigenazione!). E' necessario disporre di spazio sufficiente per muoversi e pareti libere per poter appendere fogli; opzionali, ma graditi, zuccheri per il cervello (snack, acqua e caffè).

Ruolo del facilitatore. Un’attenzione speciale va alla scelta del facilitatore. Non è un ruolo per tutti. In particolare questa persona deve saper coinvolgere i singoli partecipanti e il gruppo nel suo insieme in modo da farne scaturire la creatività e facilitare la discussione costruttiva. E’ importantissimo che il facilitatore non sia coinvolto nel contenuto: non dovrà esprimere le proprie idee ma facilitarne la proliferazione senza dare giudizi o indicazioni.

Questi passi non sono una bacchetta magica per trasformare ogni azienda nella migliore al mondo nel suo settore ma, imparare a lavorare seguendo questi suggerimenti, può aiutare concretamente imprenditori e manager a essere più innovativi e più produttivi in termini d’innovazione, risparmiando tempo e risorse gettate via in interminabili riunioni che spesso non portano a nessuna decisione!

PRENOTA UNA CHIACCHIERATA CON NOI

PER APPROFONDIRE QUESTO TEMA

Ecco le date ancora disponibili

Il CTO di un'azienda con cui stiamo collaborando da qualche tempo riguardo i temi della gestione e misurazione dell’innovazione dal punto di vista della Ricerca&Sviluppo, ci ha segnalato un interessante articolo, che è perfettamente in sintonia con quanto abbiamo discusso nelle due conferenze che si sono appena concluse a Budapest e a Pisa, riguardo il management dell’innovazione (leggi l'articolo sulle conferenze).

Il concetto di Innovazione è sempre più legato alla strategia competitiva e di crescita di un’azienda.

In questo senso, le sfide che il Management deve affrontare da qualche anno a questa parte sono legate all’aumento della complessità esterna ed interna e alla crescente intensità della competitività a livello globale.

In questa situazione, l’approccio vincente si basa sulla scelta delle aree e delle modalità della competizione che determinano un riposizionamento competitivo più favorevole, in quanto basato su un vantaggio più difendibile e durevole.

Facendo riferimento alla terminologia militare, la miglior difesa è l’attacco.

La strategia competitiva potrebbe quindi essere essenzialmente azione. La si esplica nei fatti e negli investimenti che l’impresa concepisce e attua nelle sue aree funzionali (vale a dire nella ricerca e sviluppo, negli approvvigionamenti, nella progettazione, nella produzione, nel marketing, etc.)

Ormai sempre più spesso si parla d'innovazione aperta (Open Innovation, OI): le aziende cercano di sviluppare una crescente collaborazione e interazione con partner esterni, utilizzando da un lato le conoscenze in settori diversi da quello d'origine, dall'altro individuando e assorbendo conoscenza esterna per sostenere il processo interno d'innovazione.

Una recente ricerca statunitense pubblicata su Harvard Business Review ha indicato come il rapporto fra il numero d'idee approvate dal management e il numero delle persone che partecipano alla generazione delle stesse (Ideation rate), possa essere considerato un elemento chiave di un processo innovativo di successo.

     Come Reckitt Benckiser agisce l'innovazione

martedì 23 giugno 2020 in collegamento live 

dalle 10:00 alle 12:30

Innovazione è una parola dinamica.

L'innovazione presuppone un'azione, sia che si parli di invenzione, di sviluppo o di ricerca.

L'innovazione non è certamente d'impulso: è informata, pianificata e soppesata (prevede sempre un piano "B") e obbliga necessariamente al "fare".

Mettere in atto un pensiero, un'idea, un'intuizione senza perdere tempo prezioso. Agire velocemente è la chiave.

Agire prima, sbagliare prima, rimediare ancora più velocemente. Esistono strumenti modelli e metodi che aiutano ad "agire" l'innovazione.

Ne parleremo nel prossimo incontro del Gruppo di Lavoro in collegamento live con il centro ricerche di Reckitt Benckiser a Mira (VE). 

L'incontro, infatti, avrà come titolo ACTIONING THE INNOVATION PROCESS.

Partendo dalla testimonianza dell' R&D di RB i partecipanti potranno condividere la propria esperienza sull'argomento.

Questo è il terzo di cinque incontri itineranti che aiutano i partecipanti ad interrogarsi su alcuni temi metodologici legati all'innovazione.

Vedi qui l'intero programma e scopri come partecipare.

Ti aspettiamo!

Quando si capisce che è arrivato il momento di innovare un prodotto che ha fatto la storia dell’azienda o di un settore? Ma soprattutto, come innovare un prodotto che è sempre stato apprezzato per le sue caratteristiche?

E ancora, è bene migliorare un processo rodato? Capire che si può e si deve innovare qualcosa che “che si è sempre fatto” a volte può essere davvero difficile sotto più punti di vista. Evolversi e innovare significa inseguire laboriosamente un'opportunità essendo consapevoli delle proprie risorse;  l’impresa che invece si limita ad affinare ciò si sa fare è destinata a ottenere risultati più che modesti. 

(…)