Per facilitare il processo d'innovazione e renderlo il più possibile efficiente, si è sviluppata in alcune multinazionali e nei settori tecnologici più avanzati, una nuova figura, l'Innovation Coach, un vero e proprio"allenatore" all'innovazione per singoli dipendenti, gruppi aziendali e team cross-funzionali. In Italia è una figura ancora poco riconosciuta che si sta gradualmente inserendo nelle aziende caratterizzate da un contesto di mercato più turbolento dal punto di vista dell'innovazione tecnologica.

Le aziende si trovano oggi ad operare in un contesto tecnologico vivace e in continuo cambiamento, dove l'innovazione di processo e di prodotto è fondamentale per acquisire nuovi clienti, mantenere quelli attuali e cogliere le nuove opportunità che il mercato presenta.

A volte non è chiaro a chi debbano essere affidate le redini del cambiamento per mantenere attivo e costante il processo d'innovazione, sia all'interno che all'esterno. Anche i manager aziendali, che sono al corrente delle decisioni e perfettamente in linea con il top management, non sempre riescono a essere i propulsori del processo innovativo perché troppo concentrati sulle gerarchie aziendali, sulle scadenze e sui risultati di breve termine. Quindi:

Chi può farsi motore del processo innovativo in modo efficace e collaborativo?

Chi è in grado di sviluppare idee in linea con le esigenze del mercato rispettando anche i tempi di sviluppo?

Si è da poco tenuto Innovation Portfolio Management, il terzo incontro del percorso "Gruppi di lavoro sull'Innovazione 2018", coordinato da Strategie&Innovazione. Prosegue il progetto volto ad approfondire i pilastri del modello d'innovazione, creato a seguito di Gestire e misurare l'innovazione 2017.

Questa volta è stata Barilla l'azienda ospitante della giornata, dopo Saes Getters e La Cimbali.

 attivà chiave per "agire" l'innovazione

Viviamo in un’epoca di profonde rivoluzioni tecnologiche in cui la gestione dell’innovazione costituisce un’area strategica di fondamentale importanza per le organizzazioni.

E' possibile restare in vantaggio in una partita che non ha fine?

Non possiamo scegliere le regole. Possiamo solo scegliere come giocare.

Nei giochi finiti i giocatori sono noti, le regole fisse e l'obiettivo chiaro: secondo la teoria di James P. Carse, si tratta di partite incui chi vince e chiperde è facilmente individuabile.

Nei giochi infiniti, invece, come il business, la politica o la vita, i giocatori vanno e vengono, le regole sono mutevoli.

Finchè si continua a giocare non ci sono vincitori e vinti - non esistono concetti come "vincere il business" - ma c'è solo chi vaavanti e chi rimaneindietro.

In questo contesto, le organizzazioni più resilienti dimostrano una capacità di prosperare nonostante si trovino in un universo incontinua evoluzione.

Definizione degli obiettivi.L’obiettivo dell’ IW può essere sia strategico che tattico. Il workshop può servire a individuare e condividere le possibili iniziative di innovazione di medio-lungo periodo, agevola la generazione di idee innovative e la pianificazione del loro sviluppo sinergico, oppure può essere utile per risolvere un problema contingente.

Una volta definito, l’obiettivo deve essere comunicato in modo chiaro a tutte le persone coinvolte. 

Preparazione. La preparazione di un IW è una fase molto delicata e abbastanza densa di attività. E’ bene cominciare qualche settimana prima perché tutti abbiano il tempo per prepararsi adeguatamente.

In questa fase avviene la raccolta e l’organizzazione delle informazioni pertinenti al tema obiettivo (interne ed esterne all'azienda). In particolare dobbiamo tenere presente: 

• Prospettiva di business (macrotrend e trend di settore, bisogni del mercato)
• Prospettiva di sviluppo prodotti e servizi
• Prospettiva tecnologica (tecnologie e risorse)

Le informazioni andranno articolate in un documento snello ma completo (Work Book) che costituirà, per le persone che parteciperanno alla sessione di workshop, una lettura preliminare. In questo modo tutti i partecipanti partiranno da una base di informazioni comune.

Il Work Book sarà distribuito durante un incontro introduttivo di presentazione e condivisione del progetto con i partecipanti, almeno una settimana prima del workshop (Kick Off).

Fasi del workshop.Dopo aver condiviso il piano di progetto e aver consegnato i materiali di preparazione, eccoci arrivati allo svolgimento vero e proprio della giornata (o giornate) di workshop.

• Fase creativa. Obiettivo di questa fase è generare il maggior numero possibile di idee nuove (non giudizi, né valutazioni) tenendo conto del contesto presentato nel Work Book. Per allineare e coinvolgere i partecipanti è utile ripercorrere i punti salienti del Work Book in apertura del workshop.
• Fase esplorativa.Obiettivo di questa fase è selezionare e valutare alcune idee tra le più plausibili e immaginarne un piano di sviluppo preliminare, evidenziando le opportunità, le criticità, le interconnessioni e le sinergie tra le idee.

Profilo dei partecipanti e reclutamento. Ingrediente fondamentale è il team di lavoro. La scelta delle persone da coinvolgere, infatti, è cruciale per determinare la buona riuscita di un IW. Ecco alcuni consigli per comporre un team efficiente. Innanzitutto il gruppo dovrà essere abbastanza bilanciato in termini di genere, anzianità anagrafica e aziendale. Dovranno essere rappresentate tutte (o quasi!) le funzioni aziendali: marketing, sviluppo prodotti, legale, funzioni a contatto col pubblico, finanza e controllo, comunicazione, IT, ecc. In generale, un gruppo tra le 15 e le 20 persone è facilmente gestibile e coinvolgibile e quindi sarà sicuramente produttivo!

Luoghi e spazi.Per la natura del lavoro da svolgere in un IW, è auspicabile che l'incontro avvenga fuori dall'ambiente usuale di lavoro, magari all'aperto o in un luogo particolarmente ispirante (un museo, un orto botanico, in riva al mare...). Sappiamo che non è sempre facile organizzarsi in tal senso. Ecco quindi alcuni requisiti minimi che il luogo dovrà avere. La luce naturale è sempre da preferire (finestre apribili aiuteranno l'ossigenazione!). E' necessario disporre di spazio sufficiente per muoversi e pareti libere per poter appendere fogli; opzionali, ma graditi, zuccheri per il cervello (snack, acqua e caffè).

Ruolo del facilitatore. Un’attenzione speciale va alla scelta del facilitatore. Non è un ruolo per tutti. In particolare questa persona deve saper coinvolgere i singoli partecipanti e il gruppo nel suo insieme in modo da farne scaturire la creatività e facilitare la discussione costruttiva. E’ importantissimo che il facilitatore non sia coinvolto nel contenuto: non dovrà esprimere le proprie idee ma facilitarne la proliferazione senza dare giudizi o indicazioni.

Questi passi non sono una bacchetta magica per trasformare ogni azienda nella migliore al mondo nel suo settore ma, imparare a lavorare seguendo questi suggerimenti, può aiutare concretamente imprenditori e manager a essere più innovativi e più produttivi in termini d’innovazione, risparmiando tempo e risorse gettate via in interminabili riunioni che spesso non portano a nessuna decisione!

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PER APPROFONDIRE QUESTO TEMA

Ecco le date ancora disponibili

Il CTO di un'azienda con cui stiamo collaborando da qualche tempo riguardo i temi della gestione e misurazione dell’innovazione dal punto di vista della Ricerca&Sviluppo, ci ha segnalato un interessante articolo, che è perfettamente in sintonia con quanto abbiamo discusso nelle due conferenze che si sono appena concluse a Budapest e a Pisa, riguardo il management dell’innovazione (leggi l'articolo sulle conferenze).

Il concetto di Innovazione è sempre più legato alla strategia competitiva e di crescita di un’azienda.

In questo senso, le sfide che il Management deve affrontare da qualche anno a questa parte sono legate all’aumento della complessità esterna ed interna e alla crescente intensità della competitività a livello globale.

In questa situazione, l’approccio vincente si basa sulla scelta delle aree e delle modalità della competizione che determinano un riposizionamento competitivo più favorevole, in quanto basato su un vantaggio più difendibile e durevole.

Facendo riferimento alla terminologia militare, la miglior difesa è l’attacco.

La strategia competitiva potrebbe quindi essere essenzialmente azione. La si esplica nei fatti e negli investimenti che l’impresa concepisce e attua nelle sue aree funzionali (vale a dire nella ricerca e sviluppo, negli approvvigionamenti, nella progettazione, nella produzione, nel marketing, etc.)

Ormai sempre più spesso si parla d'innovazione aperta (Open Innovation, OI): le aziende cercano di sviluppare una crescente collaborazione e interazione con partner esterni, utilizzando da un lato le conoscenze in settori diversi da quello d'origine, dall'altro individuando e assorbendo conoscenza esterna per sostenere il processo interno d'innovazione.

Una recente ricerca statunitense pubblicata su Harvard Business Review ha indicato come il rapporto fra il numero d'idee approvate dal management e il numero delle persone che partecipano alla generazione delle stesse (Ideation rate), possa essere considerato un elemento chiave di un processo innovativo di successo.

     Come Reckitt Benckiser agisce l'innovazione

martedì 23 giugno 2020 in collegamento live 

dalle 10:00 alle 12:30

Innovazione è una parola dinamica.

L'innovazione presuppone un'azione, sia che si parli di invenzione, di sviluppo o di ricerca.

L'innovazione non è certamente d'impulso: è informata, pianificata e soppesata (prevede sempre un piano "B") e obbliga necessariamente al "fare".

Mettere in atto un pensiero, un'idea, un'intuizione senza perdere tempo prezioso. Agire velocemente è la chiave.

Agire prima, sbagliare prima, rimediare ancora più velocemente. Esistono strumenti modelli e metodi che aiutano ad "agire" l'innovazione.

Ne parleremo nel prossimo incontro del Gruppo di Lavoro in collegamento live con il centro ricerche di Reckitt Benckiser a Mira (VE). 

L'incontro, infatti, avrà come titolo ACTIONING THE INNOVATION PROCESS.

Partendo dalla testimonianza dell' R&D di RB i partecipanti potranno condividere la propria esperienza sull'argomento.

Questo è il terzo di cinque incontri itineranti che aiutano i partecipanti ad interrogarsi su alcuni temi metodologici legati all'innovazione.

Vedi qui l'intero programma e scopri come partecipare.

Ti aspettiamo!

Quando si capisce che è arrivato il momento di innovare un prodotto che ha fatto la storia dell’azienda o di un settore? Ma soprattutto, come innovare un prodotto che è sempre stato apprezzato per le sue caratteristiche?

E ancora, è bene migliorare un processo rodato? Capire che si può e si deve innovare qualcosa che “che si è sempre fatto” a volte può essere davvero difficile sotto più punti di vista. Evolversi e innovare significa inseguire laboriosamente un'opportunità essendo consapevoli delle proprie risorse;  l’impresa che invece si limita ad affinare ciò si sa fare è destinata a ottenere risultati più che modesti. 

(…)

Il settore dei distretti industriali italiani sta registrando una forte dinamicità, così come evidenziato della nona edizione del rapporto annuale di Intesa Sanpaolo che analizza l’evoluzione economica e finanziaria delle imprese distrettuali negli ultimi otto anni (2008-2015), ponendo attenzione all'innovazione e alla diffusione delle tecnologie digitali.

Quando si parla d'innovazione occorre concentrarsi sul valore che questa assume nella mente del cliente, andando oltre il concetto di utilità del prodotto o servizio.

"Innovation transforms the useful seeds of invention into solutions valued above every existing alternative – and widely adopted"

Di seguito un articolo che spiega la distinzione tra useful e valuable, promuovendo il concetto di valore: l'innovazione è considerata come il risultato di una moltiplicazione di diverse modalità di concepire il valore, non come mera addizione di un'idea e della sua esecuzione (per quanto perfetta).

L’Open Innovation(d'ora in poi, OI) è un modello d'innovazione secondo il quale le aziende, per creare più valore e competere meglio sul mercato, non possono basarsi soltanto su idee e risorse interne ma devono ricorrere anche a strumenti e competenze tecnologiche che arrivano dall’esterno, in particolare da startup, università, istituti di ricerca, fornitori, inventori e consulenti.

Si può considerare  quindi anche  un sistema per aumentare l'efficienza delle aziende, riducendo i costi e il time to market.

In  che modo occorre strutturare il processo di OI per cogliere i migliori risultati?

Alex Zanardi è stato ospite a Che tempo che fa e ha parlato della sua partecipazione all’Iroman, il triathlon più duro.

“Ogni volta che tagli un traguardo sei contento per aver fatto un’impresa” ….”Guardi la medaglia e sai di aver preparato la gara in un determinato modo: con il cuore, passione, impegno e curiosità soprattutto…”

Guarda l'intervista

Le vacanze sono finite e forse vi sarà capitato di avere come vicino di ombrellone magari una coppia giovane con dei bambini piccoli. Avrete forse notato che i bambini che cominciano a scoprire il mondo fanno domande di continuo!

Questo ci ha fatto riflettere. Lavorando con le aziende e con manager di diversi livelli, c’è un tema che spesso emerge: l’arte di fare domande.

Perché da bambini si fanno milioni di domande e questa abitudine viene meno da adulti? Forse perché durante il periodo scolastico si è ricompensati per l’apprendimento, per la risposta giusta e non per la domanda posta; in ambiente lavorativo si ha quasi timore di chiedere per paura di non essere considerati all’altezza. 

Cosa succederebbe se ci concentrassimo meno sul raccontare e di più sul porre le giuste domande?

L’arte di fare domande si basa sui 6 pilastri: Chi, Cosa, Quando, Come, Dove, Perché.

L’attività di intelligence permette di porre queste domande sul passato, presente e futuro.

Di seguito alcuni “modi” di farsi domande per comprendere meglio le situazioni che ci circondano e capire che direzione prendere.

In molte aziende l’innovazione è considerata essere qualcosa di assolutamente aleatorio e incontrollabile. Si crede che l’idea brillante possa venire in qualsiasi momento, a qualsiasi persona e in qualsiasi luogo.

In realtà non è proprio così. Se intendiamo l’innovazione come la “trasformazione di un'opportunità in qualcosa che genera nuovo valore” è facile intuire come alcuni paradigmi possano cambiare. Di seguito, alcuni spunti che aiutano a ragionare in questa direzione.

Jobs non ha mai fatto nulla per nascondere la sua indole autocratica. Nonostante questo, si è sempre dato da fare per introdurre in Apple la cultura della collaborazione. Essendo convinto che il punto di forza di Apple consistesse nell’integrazione di ogni elemento, dal design all’hardware al software al contenuto, Jobs decise che tutti i reparti dell’azienda dovevano lavorare insieme. Lo slogan era: “profonda collaborazione e progettazione simultanea”.

Venne quindi creato il team Mac, composto da persone di diverse funzioni aziendali e di diversa indole, con il tentativo di costituire un’intera squadra su uno standard di prima categoria. Gli scettici dicevano che non avrebbe retto perchè le persone non sarebbero riuscite a lavorare fianco a fianco. Erano tutti giocatori di prima categoria e Jobs sapeva che ai giocatori di prima categoria piaceva relazionarsi con i giocatori del proprio livello!

Henry Chesbrough, inventore e promotore dell’Open Innovation ha verificato il suo medello analizzando 125 grandi aziende americane che hanno investito su questo approccio.

Il padre dell’Open Innovation Henry Chesbrough dell’Università della California Berkeley e Sabine Brunswicker dell’istituto Fraunhofer hanno recentemente realizzato un interessante report intitolato “Managing Open Innovation in Large Firms", lo studio affronta la questione dell’efficacia dell’Open Innovation all’interno delle grandi aziende. Lo studio ha raccolto le interviste a 125 grandi imprese europee e statunitensi, con fatturato di almeno 250 milioni di dollari e oltre 1.000 dipendenti.

La conclusione del report è che l’Open Innovation (O.I.) funziona davvero, e questo giustifica il crescente livello di interesse ed investimenti in questo nuovo paradigma dell’innovazione.

Di seguito i principali aspetti emersi.

Come si può dire che un’azienda è innovativa? Quali sono i parametri che la definiscono tale?

Ce ne sono alcuni, ma in questo articolo ci soffermeremo su uno in particolare: la qualità e la quantità dei progetti innovativi che essa porta avanti.

Ecco alcune domande critiche che tutte le aziende con cui collaboriamo si sono poste almeno una volta:

• come sono stati selezionati i progetti?
• quali e quante idee di prodotto sono state esaminate?
• quanto le idee di prodotto sono state influenzate dalla conoscenza delle dinamiche dell’evoluzione tecnologica del settore?

Come si capisce, queste sono domande relative alla parte iniziale del processo di innovazione.

La figura seguente mostra, come ancora in molte aziende, questa prima parte del processo (front-end innovation) sia eccessivamente “nebulosa”, non gestita esplicitamente e sistematicamente; questo perché, di norma, il focus è ancora troppo sui singoli progetti di sviluppo prodotto (la così detta back-end innovation).