La VSM (Value Stream Mapping) è lo strumento che identifica le azioni necessarie (roadmap) per arrivare al processo ottimale (“future state”) a partire dalla descrizione della situazione attuale (“current state”).
Durante la mappatura dobbiamo evidenziare le inefficienze e definire un piano di azione per migliorare nel tempo le performance del prodotto/servizio in esame.
Le vacanze sono finite e forse vi sarà capitato di avere come vicino di ombrellone magari una coppia giovane con dei bambini piccoli. Avrete forse notato che i bambini che cominciano a scoprire il mondo fanno domande di continuo!
Questo ci ha fatto riflettere. Lavorando con le aziende e con manager di diversi livelli, c’è un tema che spesso emerge: l’arte di fare domande.
Perché da bambini si fanno milioni di domande e questa abitudine viene meno da adulti? Forse perché durante il periodo scolastico si è ricompensati per l’apprendimento, per la risposta giusta e non per la domanda posta; in ambiente lavorativo si ha quasi timore di chiedere per paura di non essere considerati all’altezza.
Cosa succederebbe se ci concentrassimo meno sul raccontare e di più sul porre le giuste domande?
L’arte di fare domande si basa sui 6 pilastri: Chi, Cosa, Quando, Come, Dove, Perché.
L’attività di intelligence permette di porre queste domande sul passato, presente e futuro.
Di seguito alcuni “modi” di farsi domande per comprendere meglio le situazioni che ci circondano e capire che direzione prendere.
Come si può dire che un’azienda è innovativa? Quali sono i parametri che la definiscono tale?
Ce ne sono alcuni, ma in questo articolo ci soffermeremo su uno in particolare: la qualità e la quantità dei progetti innovativi che essa porta avanti.
Ecco alcune domande critiche che tutte le aziende con cui collaboriamo si sono poste almeno una volta:
Come si capisce, queste sono domande relative alla parte iniziale del processo di innovazione.
La figura seguente mostra, come ancora in molte aziende, questa prima parte del processo (front-end innovation) sia eccessivamente “nebulosa”, non gestita esplicitamente e sistematicamente; questo perché, di norma, il focus è ancora troppo sui singoli progetti di sviluppo prodotto (la così detta back-end innovation).
Il Modello dei 7 Criteri è la formalizzazione e la sistematizzazione di un processo mentale che tutti seguiamo quando dobbiamo valutare un’idea di business.
È un approccio pratico e concreto attraverso il quale è possibile:
Jobs non ha mai fatto nulla per nascondere la sua indole autocratica. Nonostante questo, si è sempre dato da fare per introdurre in Apple la cultura della collaborazione. Essendo convinto che il punto di forza di Apple consistesse nell’integrazione di ogni elemento, dal design all’hardware al software al contenuto, Jobs decise che tutti i reparti dell’azienda dovevano lavorare insieme. Lo slogan era: “profonda collaborazione e progettazione simultanea”.
Venne quindi creato il team Mac, composto da persone di diverse funzioni aziendali e di diversa indole, con il tentativo di costituire un’intera squadra su uno standard di prima categoria. Gli scettici dicevano che non avrebbe retto perchè le persone non sarebbero riuscite a lavorare fianco a fianco. Erano tutti giocatori di prima categoria e Jobs sapeva che ai giocatori di prima categoria piaceva relazionarsi con i giocatori del proprio livello!